Nous recommandons la lecture de l’étude « Télétravail et management, étude d’usages » menée en Avril 2024 par le syndicat CGE CGC, auprès de plus de 4.600 managers en France.

L’étude constate, 3 ans après le premier confinement, que le Covid n’a pas uniquement eu pour conséquence de généraliser le télétravail mais semble avoir accéléré une transformation profonde du travail, autorisée par l’avènement du numérique.

Nous retenons de cette étude la mise en exergue d’un certain nombre d’enjeux liés au télétravail, que nous avons déjà eu l’occasion de développer dans le cadre de nos formations sur le management hybride.

Les changements de rythmes de travail

L’obligation pour les entreprises de passer en tout télétravail pendant la crise sanitaire a eu un impact sur le rythme des équipes avec :

  • une augmentation de l’amplitude de travail
  • une difficulté à se déconnecter des écrans
  • une diminution des liens humains pour les manageurs et leurs équipes.

La mise en place d’accords collectifs cumulée à la liberté laissée aux collaborateurs d’ajuster le nombre de jours de télétravail gomment quelque peu les difficultés sans les effacer toutefois.

On observe une réflexion encore présente sur l’équilibre à trouver entre cohésion d’équipe, jours de présence et télétravail.

Culture managériale et culture d’entreprise

L’étude pointe des changements importants de culture dans de nombreuses entreprises, notamment à propos de l’autonomie, de la définition des missions, du contrôle associé et du maintien du collectif de travail (à l’échelle des équipes et à l’échelle des organisations).

La crise Covid a enfin rendu possible un mouvement qui se heurtait, en France, à une posture managériale répandue : la difficulté de faire confiance à distance. La mise en place du télétravail était regardée avec une grande méfiance, un collaborateur en télétravail signifiait une perte de productivité.

Par nécessité, la posture des manageurs a changé. Mais a-t-elle changé profondément ? Le manageur aborde-t-il sereinement cette nouvelle posture ou subit-il la situation en se débattant entre besoin de contrôle et nécessité de distance physique ?

Maintenir le collectif

La généralisation du télétravail induit une forme d’individualisation très poussée des modes d’exercices du travail (jours, horaires, etc.) et face à ce mouvement, les collectifs semblent mis à mal. À commencer par l’entreprise elle-même : comment s’identifier à une entreprise où les individus n’ont désormais, physiquement, plus « leur place » incarnée par un bureau fixe et personnel ? Comment développer un sentiment d’appartenance à une équipe, faire adhérer à un projet et à des intérêts collectifs alors que les collaborateurs sont en quête de plus de confort individuel au travail ?

Le maintien du collectif ressort comme le défi principal des manageurs interrogés.

Le management par objectifs

Une part importante des manageurs hybrides évaluent la réussite de leurs actions managériales via le suivi d’indicateurs quantitatifs. Des objectifs mesurables de manière régulière et comparables, par exemple :  le nombre de dossiers traités par jour par l’équipe.

Le suivi de la productivité est très présent dans la mécanique de confiance managériale.

L’impact du télétravail sur le travail et la production

Le nombre de réunions ne semble pas avoir augmenté à la suite de la mise en place du télétravail. Elles sont en effet perçues comme inhérentes à la fonction managériale et leur nombre refléterait plutôt une tendance accrue au reporting.

Deux typologies de réunions en ligne se dégagent de nos observations :

  • les réunions en petit comité, concernant un sujet bien spécifique que l’on constate plus courtes et plus efficaces car bien cadrées ;
  • les réunions en comité élargi, plus passives, où les personnes interrogées ont tendance à multiplier les tâches en parallèle.

Retenons que des points négatifs restent présents peu importe la durée ou le nombre de personnes rassemblées : Le manque de convivialité est régulièrement déploré dans les entretiens réalisés ainsi qu’une observation de morcellement du planning devenu partagé. Ce morcellement et l’enchaînement de réunions en ligne entraînent souvent une diminution de la concentration et une accumulation de la fatigue.

L’intégration des nouveaux collaborateurs

Deux écoles se détachent au moment de l’accueil d’un nouveau collaborateur :

La moitié des répondants ayant abordé ce sujet estiment qu’une formation en présentiel, ainsi qu’un temps d’adaptation pour rencontrer l’équipe, est nécessaire avant d’octroyer le télétravail.

L’autre moitié met directement en place le télétravail pour mettre le plus rapidement possible en conditions le nouvel arrivant et voir s’il sait faire et gérer la situation.

Pour les entreprises qui souhaitent recruter, proposer du télétravail devient de plus en plus commun face à la demande croissante des générations plus jeunes. Le télétravail permet d’attirer les talents.

La capacité à télétravailler semble devenir un critère de recrutement. Il s’agit ici de la capacité à être autonome. Alors que les salariés sont de plus en plus exigeants sur ce sujet, les entreprises montent aussi leur niveau d’exigence.

Pour consulter l’étude en son intégralité :

rapport-teletravail-ndeg1.pdf (cfecgc.org)